背景資料：有幸受邀與中山大學(xué)MBA班學(xué)員一起到廣東某企業(yè)（洗滌業(yè)知名品牌）進(jìn)行了一次以企業(yè)文化為主題的為期2天的考察活動(dòng)。事先我們得知的情況是該企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面的工作開展得有聲有色，而從抵達(dá)企業(yè)并與相關(guān)人員接觸的最先一刻開始，我們便產(chǎn)生了對(duì)其文化成效有所懷疑的疑問。以下是此行結(jié)束后，以本次企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研為背景，結(jié)合曾接觸過其他一些企業(yè)的案例，而整理的一篇文章。
一、不要輕承諾企業(yè)要招攬到優(yōu)秀的員工，肯定要滿足員工所提出的一定的要求，甚至于對(duì)未來的一些行為向員工作出一定的承諾。但是，我們需要提醒企業(yè)的是，千萬不要輕易向你的員工承諾，因?yàn)橐坏┻@種承諾不能兌現(xiàn)，員工便會(huì)對(duì)企業(yè)的人格產(chǎn)生懷疑。可以想像，在企業(yè)與員工之間尚不能達(dá)成誠(chéng)信之基礎(chǔ)上的企業(yè)文化及其建設(shè)，就如同行尸走肉，只會(huì)讓員工覺得無味、冷漠，甚至厭惡。比如說我們?cè)佑|過的一家化工企業(yè)，其人力資源部所進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)企業(yè)的滿意度很高。于是，該企業(yè)便自認(rèn)為員工都感受到了企業(yè)文化的溫暖?？蓪?shí)際上，我們通過基層員工座談會(huì)所了解的情況卻是——企業(yè)雖然提倡的是誠(chéng)信和共贏的文化，但對(duì)基層員工的提議根本不關(guān)心、不兌現(xiàn)，或者是改善的速度實(shí)在是太慢，基層員工對(duì)這樣的調(diào)查都已經(jīng)是無所謂，甚至產(chǎn)生厭煩的態(tài)度。即使員工有什么事情去找人力資源部，他們也總是以自己很忙來推遲。當(dāng)我們?cè)儐査麄優(yōu)槭裁床话岩庖娡兜狡髽I(yè)設(shè)置的建議箱里去時(shí)，員工給我們的答案令我們極為震驚：我們從沒有看到他們有打開過那建議箱，或許他們根本就沒有打開過，因?yàn)殒i都生銹了。
我們認(rèn)為：即便承諾，也要區(qū)別對(duì)待。對(duì)于管理人員來說，你對(duì)他作出了承諾，即使沒有達(dá)成或達(dá)成的效果不能令他全部滿意，但由于他們的素質(zhì)和認(rèn)識(shí)相對(duì)較高，也懂得以大局為重的道理，所以他們并非不能理解和包容。但對(duì)于基層的員工，可能就不能做這樣的期待了。因?yàn)樗麄兪呛軉渭兊?，是愛憎感極為分明的。所以，如果你一旦沒有兌現(xiàn)向他們的承諾，或者向他們推拖，或者人為的向他們隱瞞什么，他們就會(huì)產(chǎn)生“受騙”的心理。之后，你再推行任何什么，他們?cè)谛睦砩暇蜁?huì)條件反射式的產(chǎn)生懷疑和敵對(duì)的認(rèn)識(shí)及情緒，而企業(yè)的每一件產(chǎn)品都是需要他們經(jīng)手的。不少企業(yè)總是將品質(zhì)不穩(wěn)定的原因歸結(jié)為員工的素質(zhì)和責(zé)任心，其實(shí)，歸根到底是你的文化（即與員工的溝通）出了問題。
不是說你不可以跟基層員工去談什么大道理，不能去談理論，只是以這樣的方式是很難于他們達(dá)成一致的，因?yàn)樗麄儤O少有人會(huì)懂這些，也不關(guān)心這個(gè)。你需要做的，就是向他們兌現(xiàn)那些并非有多高多難的承諾，或者要不承認(rèn)你說了謊，或者承認(rèn)你沒做到，以換得他們至少對(duì)你還有誠(chéng)實(shí)的認(rèn)識(shí)。
二、不要等級(jí)化文化應(yīng)該是一個(gè)群體所具有的共性，所以，企業(yè)文化對(duì)所有的員工都應(yīng)該具有一致性和平等性。我們不要嘴上講著人性化，而在最基本的所有企業(yè)員工都應(yīng)該遵守的日常制度建設(shè)上，又人為的將企業(yè)的員工劃分了等級(jí)。比如說劃分成管理層和員工兩個(gè)層面，搞得兩個(gè)層面所享受的企業(yè)文化政策和制度不一樣。毫無疑問，這會(huì)給整個(gè)員工層面造成極大的心理不平衡，以至于嚴(yán)重打消其工作積極性。
在我接觸的一家外資鋼鐵企業(yè)里，便出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。該公司在辦公大樓前為員工備置了雨傘，一共有20把。你粗一看，覺得很人性化，值得贊美。可仔細(xì)一看，這20把雨閃中有居然有6把被人力資源部門貼上了“經(jīng)理級(jí)使用”的標(biāo)簽，而且這6把是不用折的那一種，質(zhì)量也較另外（都是很普通的那種三折的）的那14把要好一些，用起來也更方便。而全廠辦公室人員183人，就7個(gè)經(jīng)理級(jí)以上人員。另外，這家企業(yè)還施行管理層不用打卡的制度，對(duì)此，管理層人員的解釋是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)他們的自覺自律性提出了更高要求的緣故，而且他們也都從未遲過到?？山^大部分的員工們卻不這么以為，他們的觀點(diǎn)是：一來大家都是人，大家都是企業(yè)的員工，只是做的事情不一樣，為什么我們就要打卡，難道就是認(rèn)定我們就沒思想、沒文化，就覺悟就低，就不需要自覺自律，所以我們遲到就要被警告和罰款，而他們就可以大搖大擺毫無顧忌的進(jìn)出？還有就是伙食的問題，管理人員吃的是單獨(dú)的小桌，連碗和筷子都要高級(jí)一些，而車間員工則抱怨吃不飽（尤其是晚班的員工），辦公室職員則抱怨食堂供應(yīng)商連基本的佐料也不愿意配齊。
另外還接觸過一家五金知名企業(yè)，包括公司老板在內(nèi)的所有管理層都說要營(yíng)造一個(gè)公平、公正的環(huán)境，而且他們自認(rèn)為在這方面做的都不錯(cuò)，我隨著了解的深入，發(fā)現(xiàn)他們還是在住宿方面出了問題。公司條件差，不能解決所有員工住宿的問題，于是就規(guī)定只有公司辦公室的員工予以安排住宿，生產(chǎn)員工自行解決。另外還租了一棟房子作為主管、經(jīng)理、部長(zhǎng)等管理干部門住。本來作為這也無可厚非的，因?yàn)?、作息時(shí)間的不一樣，不能相互干擾，這是人性化的體現(xiàn)；2、對(duì)人才有所偏愛這也是可以理解；但是后來該公司老總在很多次全體員工大會(huì)上就專門說高干樓那邊怎么怎么樣，這樣一來就無形的加大了管理層與員工的等級(jí)壁壘。這也說明等級(jí)觀念在他們骨子里就有了，嘴上說的只是口號(hào)而已，所以也就不難理解他們后來在新建成的宿舍樓里分了員工住宿區(qū)和管理人員住宿區(qū)，并且在管理人員住宿區(qū)的樓道里面樹了個(gè)“管理人員宿舍，其他員工止步”牌子。（當(dāng)然，什么都絕對(duì)的公平那么是對(duì)人才的不公平，其實(shí)這與等級(jí)是有區(qū)別的，這里暫且不討論）
不患寡，患的是不均。道理似乎很簡(jiǎn)單的，但做起來并不那么容易。營(yíng)造“公平、公正”的環(huán)境不是掛在嘴上，而得根植在心里。
三、不要復(fù)雜化這是對(duì)關(guān)于企業(yè)文化的提煉，提出要盡量簡(jiǎn)潔的要求。切忌不要把它搞得復(fù)雜化和抽象化，因?yàn)檫@樣一來，你的所謂文化就難以讓員工理解，更不用說正確的理解和達(dá)到理解一致的效果。如此，也就更不用談員工對(duì)你所提煉和建設(shè)之文化的消化了，你只是一廂情愿，員工要不只是記住了代表文化準(zhǔn)則的那幾個(gè)文字，而無法對(duì)你所提倡的文化進(jìn)行正確的理解和消化，要不即使有對(duì)文化的理解和消化，但是不同員工所理解和消化的結(jié)果卻不一樣。結(jié)果，任憑你如何努力，企業(yè)文化都無法以一種正確的方式和內(nèi)容落實(shí)到員工的腦子里和工作當(dāng)中去，你所推行的文化也就不可能為企業(yè)帶來更高的效益。弄不好，搞得適得其反也并非不可能。
不少企業(yè)總會(huì)習(xí)慣性的把企業(yè)文化和企業(yè)的目標(biāo)、方針或原則揉捻到一起，相互拿來或各取所需，結(jié)果搞得員工不知所措——不清楚這企業(yè)文化、目標(biāo)、方針或原則到底指的是什么，他們之間有什么樣的關(guān)聯(lián)，又有何區(qū)別。于是，員工便也只能是稀里糊涂的以背書的方式來進(jìn)行消化。
如何做好企業(yè)文化建設(shè)（中）四、不要過高或過低
企業(yè)文化可來源于一些做人處事的道德標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)畢竟是個(gè)集體組織，企業(yè)文化最終也得體現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)集體的行為上。所以，企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)也便自然要高于個(gè)人的準(zhǔn)則。比如說誠(chéng)實(shí)這個(gè)詞，就不適合于用來做為一個(gè)企業(yè)的文化準(zhǔn)則，因?yàn)檎\(chéng)實(shí)是我們每個(gè)人做人處事的基本準(zhǔn)則。如果換成誠(chéng)信，那么就會(huì)好一些，如果換成共贏，那就更好了。
顧及到了不犯過低的失誤，更要注意別好高騖遠(yuǎn)?，F(xiàn)在我們的企業(yè)大多比較浮躁，動(dòng)不動(dòng)就是向跨國(guó)公司看齊，或喊出百年老店的口號(hào)，或要進(jìn)入世界500強(qiáng)，或者是要承擔(dān)起整個(gè)行業(yè)發(fā)展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承擔(dān)起什么社會(huì)責(zé)任等等。不是說這些偉大的目標(biāo)和勇于承擔(dān)責(zé)任不對(duì)，可問題是你畢竟只是一個(gè)企業(yè)，別光只顧著喊口號(hào)，更要切合實(shí)際的能在一定的時(shí)期內(nèi)能切實(shí)的做到。而且企業(yè)畢竟是個(gè)盈利組織，一個(gè)企業(yè)就只是一個(gè)企業(yè)，你不要以為你有多么的偉大，你不要以為你的文化可以跟行業(yè)、民族、政府或社會(huì)的責(zé)任來相提并論，更不要簡(jiǎn)單的以為這些勇于承擔(dān)高責(zé)任的文化行為就一定能得到大家的認(rèn)可，于是企業(yè)就自然能夠越來越壯大。中國(guó)的改革開放也就二十余年，企業(yè)真正的發(fā)展也就十來年的時(shí)間，比起發(fā)達(dá)國(guó)家的上百年的工業(yè)革命，和至少幾十上百年積累的企業(yè)來說，我們實(shí)在還稍嫌嫩了些，需要更務(wù)實(shí)一些。
更甚者，07年元月份我到廣東陽山出差，看見當(dāng)?shù)氐囊恍庞煤献魃绲拈T口掛著一“為實(shí)現(xiàn)黨十六大提出的各項(xiàng)任務(wù)而努力奮斗”的橫幅，好大的口氣，試問，這你可能嗎？
所以，企業(yè)文化的正確標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該只是介于個(gè)人于社會(huì)責(zé)任之間。你如若將其定得過高，比如說“博愛”、“奉獻(xiàn)”、“和平”等，稍有素質(zhì)的員工在一開始就會(huì)產(chǎn)生那是不可能實(shí)現(xiàn)的認(rèn)識(shí)。你若真履行，結(jié)果只會(huì)使得企業(yè)為此而不堪重負(fù)；你若不履行，你的員工以及社會(huì)便認(rèn)為你只是在打幌子騙人。
五、不要張冠李戴這說的是企業(yè)在文化建設(shè)上，在做到一視同仁的基礎(chǔ)上，面對(duì)內(nèi)部不同的層級(jí)群體之文化需求，也需要具有一定的針對(duì)性。好比文化本身在它還沒有真正形成之前，不同思想與素質(zhì)的員工們，對(duì)它的理解也是不一樣的。所以，即便是在統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，員工和管理層對(duì)其需求也是不一樣的。
其實(shí)，基層員工對(duì)企業(yè)文化的消費(fèi)是很容易滿足的，他們對(duì)企業(yè)文化的消費(fèi)極少，要求也就只是“正當(dāng)?shù)男剿?、吃飽和平等”罷了，而管理者則更多的傾向于“發(fā)展、學(xué)習(xí)和提升”。所以，企業(yè)在文化建設(shè)上針對(duì)管理者的需求，向其提供職業(yè)生涯規(guī)劃和綜合素質(zhì)的提升機(jī)會(huì)，這是合適的。但如果你拿著這些東西同樣去面對(duì)車間的生產(chǎn)工人，他們便只會(huì)被你弄得云里霧里。在我們服務(wù)過的一家建材企業(yè)里，企業(yè)對(duì)車間的員工也搞什么一對(duì)一的績(jī)效溝通，說是要提升他們的能力，可目前仍有員工的薪水還不能達(dá)到東莞市所要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)伙食意見也特別大，甚至于吃不飽的問題，居然一直也未得到真正的改善。
六、不要缺乏溝通企業(yè)文化的建設(shè)得以延續(xù)和有所成，必須要建立在企業(yè)與員工的良好的溝通機(jī)制上，而不要搞得向我們現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)里的下級(jí)見了上上級(jí)，像老鼠見了貓一樣的避開。集體之間缺乏溝通的文化，頂多只能說是這個(gè)集體內(nèi)某個(gè)人或者某一部分人所強(qiáng)加給大家的文化，企業(yè)文化建設(shè)的推行者不應(yīng)切斷任何有助于員工于企業(yè)進(jìn)行平等對(duì)話的平臺(tái)。
比如同是上面說到的那家化工企業(yè)，現(xiàn)在就已造成了企業(yè)與員工無法溝通的局面，導(dǎo)致其現(xiàn)在的企業(yè)文化只能說是管理層的文化。一是企業(yè)不能真正的關(guān)心員工的提議，或者是反映遲鈍，不了了之；二是員工找到家門口了，還以自己很忙來推遲；三是既然搞了建議箱，就要把這建議箱成為企業(yè)與員工溝通的真正橋梁來看待，而不是從不去打開；四是不要企業(yè)都開辦大半年了，一次員工大會(huì)也沒開過；五是要盡力避免以職務(wù)級(jí)別、入職時(shí)間以及跟隨幫帶關(guān)系等因素為基準(zhǔn)，隨之而出現(xiàn)的小團(tuán)體、小圈圈現(xiàn)象的產(chǎn)生。
如何做好企業(yè)文化建設(shè)(下)七、不要貪功圖快
企業(yè)文化在潛移默化的對(duì)員工的思想和行為進(jìn)行引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，讓他們具備該文化所賦予他們的某種責(zé)任感和素質(zhì)，進(jìn)而讓員工形成一些自覺自發(fā)性的習(xí)慣，最終在企業(yè)內(nèi)部（包括其干系人群）形成一個(gè)良好的工作、學(xué)習(xí)與生活的氛圍。為此，企業(yè)必然要付出不小的成本，不只是人力物力，更是漫長(zhǎng)的“等待”，因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)不是一日之功。
可縱觀企業(yè)的文化建設(shè)推行者們，動(dòng)不動(dòng)就說我們企業(yè)的文化建設(shè)開展得很不錯(cuò)，員工很滿意，取得了實(shí)效。比如說我們?cè)谡{(diào)研的廣州那家企業(yè)時(shí)，企業(yè)才正式成立2年半，就大言不慚的說自己文化建設(shè)已達(dá)到較高的成就，以至于讓我們事先還以為能夠作為案例來學(xué)習(xí)。不過，可還別說，這么一整，確實(shí)還悟到了一些實(shí)料。
當(dāng)然，也不排除企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際推行者們拿著這速成的業(yè)績(jī)來向企業(yè)邀功請(qǐng)賞，比如之前說到的那家化工企業(yè)，推行者就依據(jù)員工滿意度調(diào)查的高評(píng)價(jià)，便堂而皇之理直氣壯的在“企業(yè)文化建設(shè)”自評(píng)上給自己打了個(gè)滿分。也有將企業(yè)的文化建設(shè)等同于老板的口號(hào)，企業(yè)所提供的游樂或者學(xué)習(xí)及公益活動(dòng)，以及條條框框的福利制度的，這也大都是速成之類的范疇。這些文化推行者們，要不就是根本不懂文化，更不懂文化的執(zhí)行，要不就只是借推行文化來打?qū)崿F(xiàn)自己在企業(yè)的小算盤。
更離譜的，還有企業(yè)甚至搞什么企業(yè)文化之類的考試，以此來衡量員工對(duì)文化的理解、接受和執(zhí)行的程度，我們?cè)?wù)過的一家本土鋼鐵企業(yè)就是這么干的。這種搞法，只會(huì)使企業(yè)文化的建設(shè)偏離軌道，結(jié)果自然是南轅北轍，弄得員工對(duì)文化考試很看重，而忽略了對(duì)企業(yè)文化的真正理解和消化，這是典型的應(yīng)試教育、形而上學(xué)主義。
八、不要排斥異己企業(yè)文化的建設(shè)肯定需要領(lǐng)導(dǎo)人具備高瞻遠(yuǎn)矚的目光。企業(yè)文化是個(gè)軟性的東西，需要具有包容性，格格不入只會(huì)導(dǎo)致孤立，那造就的只是個(gè)人文化。企業(yè)文化在具體落實(shí)層面，主要的是看員工的態(tài)度和出發(fā)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，而非凡事以結(jié)果論英雄。而且，在文化建設(shè)的過程中，尤其是開始階段，你不可能讓所有的人都能夠一下子認(rèn)同以及消化你的文化，但是你至少可以做到讓所有人都能夠理解你的文化和理解你之所以為什么要推行這文化的良苦用心。
再者，企業(yè)員工也是不斷有流動(dòng)的，而不同的企業(yè)由于自身情況的不同，所推行的企業(yè)文化又可能有所差別，所以，新員工對(duì)新企業(yè)的文化的適應(yīng)也是需要一定時(shí)間的。
企業(yè)中在人力資源上所常出現(xiàn)的一個(gè)情況是：一個(gè)高管帶來一幫人。就是說，目前我們的企業(yè)還不能真正做到職業(yè)化，員工也還不能完全做到。在這樣的環(huán)境下，員工的跟隨策略便顯得較為普遍，加之大多企業(yè)本身運(yùn)作的不透明，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部也就極易形成諸多的小利益共同圈。這會(huì)極大的阻礙企業(yè)文化的建設(shè)，可以說往往這些圈圈才是企業(yè)文化建設(shè)上的最大攔路虎，它們會(huì)極大的破壞企業(yè)的效率和公平。在我們?cè)佑|過的企業(yè)中，過半數(shù)都表示這種沖突的存在，以及對(duì)員工的心理上所造成的負(fù)面影響。
九、不要不識(shí)時(shí)務(wù)總的來說，對(duì)于大多數(shù)本土企業(yè)來說，需要重新審視企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際狀況，以及對(duì)于目前企業(yè)發(fā)展的重要性與緊迫感。比如說是否符合企業(yè)目前發(fā)展的戰(zhàn)略、企業(yè)是否具備懂企業(yè)文化及其建設(shè)的人才、企業(yè)是否愿意為此而付出時(shí)間和資源、企業(yè)上下對(duì)此的需求究竟在哪里有多強(qiáng)烈、企業(yè)目前最需要去做的工作究竟是什么等等。如果連這些問題都沒搞清楚，或者連生存都成問題，也去如火如荼大張旗鼓的來搞什么企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)局只會(huì)是華而不實(shí)加嘩眾取寵，只會(huì)使得企業(yè)進(jìn)一步迷失自我，失去自己健康的發(fā)展方向，那就危險(xiǎn)了！
只要有了企業(yè)，其自然就會(huì)形成自己的文化，這就好比人人都有思想一樣。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，正確而具備引導(dǎo)力的文化建設(shè)是必要的，但其在企業(yè)的不同發(fā)展階段來說，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒我們想像的那么重要，好比小企業(yè)或新辦企業(yè)的關(guān)鍵問題是如何確保生存，中型企業(yè)的主要問題是如何提升管理績(jī)效和尋找到更上一層樓的突破口，而大企業(yè)則是在保持行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，如何來承擔(dān)一些力所能及的行業(yè)或者社會(huì)的責(zé)任。
所以，企業(yè)在文化建設(shè)上的識(shí)時(shí)務(wù)之舉，一是要先將那些不利于企業(yè)發(fā)展的文化苗頭控制住，消除掉；二是每個(gè)人應(yīng)首先把自己的那份個(gè)人文化建設(shè)好，把自己的那份份內(nèi)的工作做好。如果你確信已經(jīng)做到了這兩項(xiàng)，那么接下來需要考慮的，就是找到真正懂得企業(yè)文化是什么的員工的存在，以及給他們一個(gè)企業(yè)可以承擔(dān)的空間，讓他們能夠大聲的說話和自由行走。
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